Ele deixou a vida de empresário bem-sucedido para retornar à Medicina com uma missão: salvar mundos. Parece utópico, até exagerado. Mas quem senta para conversar com o médico Alexandre César percebe que, para ele, cada vida vale o mundo. É o mundo inteiro de alguém que está em jogo, à espera por socorro. A convicção de Alexandre mais do que convence, contagia. Foi assim, dia a dia, gerindo e fazendo parte junto com cada funcionário que o diretor do Complexo Hospitalar de Mangabeira Governador Tarcísio de Miranda Burity (Ortotrauma), mais conhecido em João Pessoa como ‘Trauminha’, conseguiu reverter a má fama do hospital, zerar a famosa “fila do osso”, triplicar o número de atendimentos e transformar o serviço prestado pelo equipamento em referência. Em entrevista, Alexandre César conta um pouco da sua trajetória, aborda os principais desafios enfrentados e revela um pouco do sonho vivido diariamente ao melhorar as condições de atendimento e trabalho para os servidores do hospital que atravessou anos e gestões acumulando problemas e hoje oferece serviço de excelência.
Alexandre, há quantos anos você está à frente desse hospital?
Eu entrei no hospital dia 1º de janeiro de 2022. Eu já trabalhava no hospital como coordenador da urgência e emergência há dois anos. Tinha limitação, porque uma coisa é você ser coordenador e outra coisa é você ser diretor. Então, a gente tinha, na verdade, uma impotência muito grande diante da coordenação, porque você não conseguia melhorar o ambiente de trabalho, você não podia exigir, porque você não tem condição de melhorar o ambiente de trabalho da urgência e emergência, fisicamente, logisticamente e estruturalmente. E aí, quando me convidaram para vir para a direção, foi no final de 2021, dezembro. E quando eu assumi, foi dia 1º de janeiro de 2022.
E você tinha noção de que tinha pela frente o desafio de transformar o hospital?
Tinha. Veja só, apesar de já conhecer o hospital, eu não gosto de falar o nome ‘Trauminha’ porque desmerece todo o hospital. Apesar de já conhecer o Complexo, eu não tinha noção do tamanho do Complexo. Eu era coordenador da Urgência, Emergência e Clínica. E já tinha feito aqui também da parte da UTI Covid, eu fui coordenador da UTI Covid. Então, o que eu conhecia do hospital? Conhecia do hospital a Urgência e a Emergência, que é a parte verde, clínica, a amarela e a vermelha, era o que nós tínhamos, que era uma Urgência e Emergência totalmente inóspita, era um ambiente velho, sujo, mas que não dependia de mim para melhorar. Camas velhas, colchões velhos, estrutura de paredes e portas totalmente deterioradas. E assim, eu tinha a noção de que seria um desafio até mesmo para tirar o estigma do hospital. O hospital é estigmatizado por mais de 14 anos. E como também eu fui estudante desse serviço, eu sempre, quando estudante, dizia “nunca vou trabalhar nesse hospital”, porque eu já tinha rodado clínica médica aqui. E a clínica médica aqui também era inóspita. Então, passei aqui seis vezes rodando clínica médica e também passei um tempo rodando urgência e emergência. Eu sempre dizia: “Não vou trabalhar no hospital, esse hospital é sujo, esse hospital é inóspito, é um hospital que as pessoas não têm empatia pelo próximo, as pessoas não têm carinho pelo próximo”. Então, tudo isso me afastava do hospital. Enfim, quando eu vim para cá ser coordenador da Urgência e Emergência, eu tinha essa noção da Urgência e Emergência, mas não tinha noção do todo do hospital. Eu disse não, depois aceitei. Acho que era Deus falando de alguma forma para eu entrar nesse hospital e tentar melhorar. Organizei o plantão, organizei a Urgência e Emergência para não fechá-los. Para você ter ideia aqui, a gente atendia 20 pessoas por dia na Urgência e Emergência clínica. Sempre eram fechados os plantões porque ninguém queria estar no plantão. O pessoal fechava porque era para ter quatro médicos, só tinha um. Quando eu cheguei, a gente começou a colocar os médicos na escala normal. Completamos a escala, os médicos começaram a trabalhar de forma organizada, de tal maneira que a escala ficou pronta. E aí o número de atendimentos começou a melhorar, mas nunca passava de 30, 40 atendimentos por dia. Enfim, depois de um ano na coordenação, fui convidado para ser diretor do hospital.
Em que momento você se deu conta do tamanho do hospital?
Quando eu fui ver todo o complexo, tudo que o hospital oferecia, todas as cirurgias, todos os atendimentos, todos os serviços prestados pelo hospital, eu disse, “não, isso aqui não é um trauma, isso aqui é um complexo realmente, o nome faz jus”. Só que ninguém sabe isso.
Como é atender urgência, emergência até saúde mental e fisioterapia?
Isso. A gente faz urgência e emergência clínica. Infartou, ou o cara está com pancreatite, está com uma infecção generalizada, pneumonia.. o paciente está gripado, o paciente está com dor numa perna, o paciente está com infecção do trato urinário, o paciente chegou com uma infecção da vesícula, a gente trata esse paciente. O paciente veio com uma facada, apendicite… Traumatologia e ortopedia, urgência e emergência, a gente faz. Urologia, paciente teve um cálculo renal, uma pedra nos rins. Esse paciente não está conseguindo fazer xixi porque impactou e entupiu o canal da urina. O que acontece? A gente tem urgência e emergência urológica. Ele vai para o bloco, é passado para desentupir, tudo direitinho para esse cálculo sair. A gente é referência em diálise. Qualquer UPA do município [de João Pessoa], ou de Bayeux, Santa Rita, Cabedelo, que um paciente precisar fazer uma hemodiálise de urgência, ele vem fazer aqui. Ele não faz no Trauma, ele vem fazer aqui. É regulado para cá. Trauma só faz de paciente internado. O Edson Ramalho só faz de paciente internado, certo? Mas não, nós não. Nós fazemos a hemodiálise de paciente internado e de todo paciente que chegar precisando de diálise. Fora isso, nós temos o pronto-socorro de saúde mental. Então, paciente teve um surto psicótico, nós somos porta aberta, o paciente vem. É para receber só paciente de Cabedelo, Bayeux, Santa Rita e João Pessoa, mas sempre vem paciente de lugares mais distantes. Vem até paciente de Campina Grande. A parte de Traumatologia, Ortopedia, a parte de cirurgia, se a gente passar em todas as enfermarias, você vai perceber, de cada 10 pessoas que tem, 3 são de João Pessoa, o restante é da Paraíba.
Como começou a transformação?
Quando a gente viu tudo isso, a gente começou a perceber o que faltava no hospital. Primeira coisa, uma limpeza realmente profunda. O hospital era sujo, o hospital era sujo mesmo em todas as partes. Pinturas, paredes. Hoje o hospital é lavado todos os dias, todas as enfermarias, todos os corredores. O hospital tem cheiro de limpo e eu faço o desafio: pode vir para cá, você vai perceber que o hospital tem cheiro de limpo.
O complexo também avançou na capacidade de realização de exames?
A gente reformou um centro de imagem que antes era jogado. O centro de imagem é o CDI, Centro de Diagnóstico por Imagem. A gente tem ultrassom e tomografia. A gente aumentou para ecocardiograma. Pra você ter ideia, imagina um idoso que fraturou a mão ou o pé. Só vai fazer uma cirurgia se fizer o ecocardiograma. Passavam dois meses e esse senhorzinho esperando o ecocardiograma fora. A gente conseguiu trazer para cá o serviço. Hoje a gente faz por semana 25 a 30 ecos. A gente pegou o pessoal do hospital e colocamos para a regulação. A gente tem dois raios-x digitais e temos dois raios-x que são analógicos. A gente consegue fazer, por exemplo, 300 exames de raio-x por dia, mais 100 de ultrassom e tomografia. Nem o serviço privado consegue fazer no mesmo dia e laudar. A gente faz no mesmo dia e lauda. Para 100 pessoas. Imagina só o serviço para 100 pessoas.
E a estrutura?
Praticamente dobramos os leitos de UTI e fizemos um isolamento respiratório. Paciente de urgência e emergência que não pode ter contato com outros pacientes, isolamento de infecção. Além disso, organizamos todo o conforto do paciente. Antigamente aqui às vezes faltava cadeira, faltava tudo.
Como as mudanças refletiram nos atendimentos?
O hospital que atendia naquela época de 2022, de janeiro, 5.100, 5.700 pessoas por mês, a gente atende hoje 16 mil. Triplicamos o número de atendimentos. E as pessoas perguntam, “por que isso?” Porque hoje a sociedade tem confiança no hospital.
Quando aceitou o desafio de ser diretor do hospital, você pensou em fazer essa diferença?
Pensei assim, na verdade, na minha vida, eu tenho uma frase que eu coloco até no meu Instagram: Eu sou “altruísta por natureza”, eu gosto de ajudar. Tanto que meu cursinho, uma das falhas do meu cursinho, da minha empresa, eu dava muita bolsa. E um dos pontos que me fez fechar o cursinho era justamente isso. Eu não tenho coração de empresário, apesar de ter empresa e foi bem sucedida a empresa, mas o empresário, ele tem que administrar com o CNPJ. Se administrar com o coração você vai quebrar a empresa. No hospital, não. Eu podia fazer o que eu mais gostava que é justamente fazer o trabalho com o que eu sei, que é ser médico, e fazer o trabalho do coração, ajudar as pessoas. Então aqui eu podia ser um empresário que trabalha com o coração.
Como foi o início do desafio, desde o aceite?
Quando convidaram, perguntaram “você sabe o que você tem pela frente?”. Pronto, eu passei um mês aqui vendo o que a gente tinha pela frente, e era muita coisa. Só que de tanto pessoas me convidarem e de tanto eu ter negado, desde o tempo de estudante, desde o tempo de médico que dava plantão, que eu não queria aceitar nenhum plantão, só pode ser ou Deus me convidando para fazer um serviço diferente, ou é muita coincidência eu não querer trabalhar no local e esse local me convidar todas as vezes para eu entrar nesse serviço. Enfim, vim para cá. E aí, eu sou empolgado, eu sou entusiasmado, eu gosto de desafio. Costumo dizer que eu sou uma fênix em tudo, então eu vou até o fundo do poço, mas renasço. Então eu comecei a entender que as pessoas aqui precisavam ser motivadas. Elas precisavam, na verdade, ter a utopia que elas já tinham perdido. Sempre que eu chegava em todas as enfermarias, dizia “olha, isso vai mudar”. O pessoal dizia “ah, mais um está chegando aqui”.
Foi difícil a parte burocrática?
E eu comecei a entender como era o sistema, o que eu podia fazer para o hospital melhorar. Primeira coisa, cobrar limpeza, cobrar higienização. A gente começou a cobrar. Comecei a entender como é que nós faríamos para mudar a estrutura do hospital. Nós tínhamos que pedir ao secretário, via ofício, mas não é só via ofício. A gente tinha que ir atrás. Mas para isso eu tinha que ter verba. Então eu comecei a pedir aos vereadores que eles colocassem para o hospital, todas as vezes, emendas impositivas. Só que muitos vereadores não queriam nem ter seu nome associado ao Ortotrauma Mangabeira. Porque quando era um hospital totalmente estigmatizado, ninguém queria. Comecei a entender por que os médicos não faziam o melhor aqui. Os médicos não davam o gás no hospital. E a gente começou a entender, na verdade, como eles trabalhavam. Então, alguns vícios foram quebrados. De não vir ao plantão, de mandar um estudante, um residente para o plantão. A gente tinha, por exemplo, quando eu cheguei era para ter quatro anestesiologistas, mas no plantão só tinha um. Era para ter quatro cirurgiões, só tinha um. A gente começou a quebrar esse paradigma para ter os quatro. A gente começou a entender quem eram todos os funcionários do hospital. Você tem ideia? Na primeira reunião com todos os ortopedistas, que eram 100, eu sabia o nome de todos, sabia quem vinha, quem não vinha, sabia quem visitava, quem não visitava. Ou seja, eles começaram a perceber que tinha entrado na direção uma pessoa que ia fiscalizar realmente. Então a gente começou a entender como era o sistema de trabalho no hospital e começou a cobrar. Muitos funcionários compraram a ideia de que a gente podia melhorar e realmente começou a melhorar. Hoje, todo paciente que quiser entrar no hospital, ele vai ser acolhido e vai ser atendido, isso se chama respeito. Então você começa a ter carinho e responsabilidade pelo paciente e o paciente começa a se sentir também respeitado.
E as reformas?
A gente conseguiu reformas, conseguimos mudar todo o CDI com verbas, a cidade começou também a investir junto com o prefeito [Cícero Lucena]. Eu lembro que quando eu assumi, Luís [Ferreira Filho, secretário de Saúde do município], que já estava, dizia assim: “o prefeito sempre fala que o Trauminha é o motivo da insônia dele”. E aí eu comprei essa ideia. Disse, não, então vamos mudar isso. Vamos mudar, vamos botar o prefeito pra dormir. Tanto que na primeira inauguração, disse, “prefeito, o senhor pode ficar tranquilo. O Trauminha não é mais o motivo das suas insônias. O Trauminha é o motivo das suas alegrias. Pode dormir tranquilamente”.
Como vocês venceram o desafio da fila do osso?
As cirurgias eletivas, que são essas da fila do osso, da antiga fila do osso, a gente pegou essa fila com mais de 1.200 pacientes, fizemos o recadastramento, levantamos, e aí chegamos ao número de 800. Os 400 já tinham feito, já tinham perdido, enfim. E começamos a fazer, nesses dois anos, em média, 20 cirurgias por mês. Devagarzinho, a gente não podia abrir o espaço, porque eu recebo 30 pacientes por dia de urgência e emergência, e urgência e emergência por chegada. Quando nós entramos no hospital, o paciente passava até dois meses para fazer uma cirurgia de urgência postergada. Até mesmo de uma fratura exposta, que para ir no mesmo dia, ele ia depois de 3, 4 dias para o bloco. Por que? Faltava logística de bloco. O médico cancelava qualquer cirurgia por motivo torpe. Era para ter 4 ortopedistas, tinha 1. Era para ter 4 anestesiologistas, tinha 1. E ninguém se preocupava em organizar o bloco. Foi o que nós fizemos. O paciente chega no hospital, passa dois meses, ele gasta com medicação, ele gasta com comida, ele gasta com estadia e ele começa, na verdade, a adoecer dentro do hospital. Vamos começar a melhorar? A gente começou a ampliar o horário de bloco, com todos os ortopedistas. Melhoramos o atendimento do bloco, melhoramos a estrutura do bloco, melhoramos o número de insumos. E conseguimos, de todas as formas, pegar o paciente que passava dois meses, começou a passar sete a dez dias. Teve um momento que a gente zerou a fila dentro do hospital. E concomitantemente às cirurgias de urgência ou postergada, urgência e emergência de fraturas expostas, que são feitas na hora, a gente ia secando a cirurgia da fila do osso.
Como você recebe os ataques políticos?
Às vezes eu me desmotivo pelas críticas. Parece que as críticas são feitas de forma proposital, críticas pontuais, que eles querem generalizar todo o serviço do hospital que a gente vem mudando com a crítica pontual. E aí eles desrespeitam todo o entusiasmo, desrespeitam toda a força de vontade, desrespeitam todos os funcionários, desrespeitam todo o trabalho que é feito só para se elevarem. Pode ter certeza, todo mundo que critica o Trauminha, principalmente os candidatos, os políticos que criticam o Trauminha, eles não têm o objetivo de melhorar o Trauminha, têm o objetivo de se elevar politicamente. Porque quem precisa do serviço, e eu recebo todos os pacientes, seja da oposição ou da situação, recebo igualmente. Meu paciente não tem título eleitor, meu paciente tem é um cartão do SUS, então eu trato o pessoal da oposição bem, com carinho e respeito da mesma forma que eu trato o prefeito, da mesma forma que eu trato a primeira-dama, da mesma forma que eu trato os vereadores da situação, da mesma forma que eu trato os deputados da oposição, trato todos iguais. Os pacientes são iguais, ninguém vai passar na frente de alguém porque é amigo de fulano de tal, porque é amigo do rei. Às vezes as pessoas chegam e dizem assim: “ah, é porque fulano tal mandou”. Não, a gente vai fazer porque é pelo senhor, não é porque fulano de tal mandou. O ser humano tem que ser atendido pelo ser humano que ele é e não pelos amigos que ele tem. Conhecimento não é critério de colocar na frente. Cada um tem impacto no mundo.
O Alexandre que conseguiu esse resultado e olha para o Alexandre formando em Medicina, que sonhava em ajudar as pessoas, se sente realizado?
Isso é muito bom. Quando você entra para a Medicina e você quer ajudar as pessoas, você ajuda as pessoas de forma direta com sua conversa, com sua conduta médica. Mas o médico assistencialista, o médico da Urgência e Emergência, o médico da evolução, o médico da UTI, ele tem um limite, o limite do saber médico, da conduta médica. Mas quando a gente precisa, por exemplo, pegar esse paciente e conseguir um exame mais rápido para ele, conseguir uma medicação mais rápida para esse paciente, o gestor consegue dar celeridade a isso. Você consegue ajudar mais rapidamente os pacientes e um maior número de pessoas. Isso é muito bom. Então o Alexandre de hoje, na verdade, ele consegue entender que eu estou fazendo minha parte, de ajudar, mas o Alexandre gestor entende que eu não consigo me dissociar do médico. Isso é muito bom, certo? Porque é preferível um diretor técnico e pouco político do que um diretor muito político e pouco técnico. Então o que vejo hoje como direção? A direção é um cargo que eu consigo atingir mais vidas em menor tempo, ajudar mais pessoas, maior número de pessoas em menor tempo e não ter a vulnerabilidade, ou melhor, a impotência que o médico assistencialista tem em não conseguir um melhor tratamento ou uma melhor continuidade no tratamento do paciente. Eu me preocupo se a sala está quente, se não está, se a sala está limpa, se não está. Qual o conforto que eu estou dando a meu paciente e a meu funcionário? Como é que eu vou cobrar do funcionário um melhor atendimento se eu não dou melhor condição de trabalho a ele?
Quem ainda fala mal do Trauminha?
Quando o pessoal fala mal do Trauminha, primeiro é quem não precisa do Trauminha. E aí você tem um ambiente de 2 mil funcionários, um ambiente que tem 300 pacientes internados, um ambiente que recebe 600 pacientes por dia, em média, 650, 700. Você faz 870 cirurgias, 850 cirurgias por mês, você faz mais de 15 mil atendimentos por mês, você vai, chega um momento que a gente fez 17.300 atendimentos. No ano de 2023 nós fizemos mais de 100 mil atendimentos, olha só, 100 mil atendimentos! Nós fizemos mais de 10 mil procedimentos cirúrgicos em um hospital desse.
Ao olhar para esse quantitativo, você pensa no impacto causado nas vidas das pessoas?
O prefeito tem uma frase que a gente vai usar essa frase: “Se uma vida vale o mundo e a gente consegue mudar vidas, então a gente consegue mudar mundos”. Então imagina aí no universo de 100 mil pessoas, 100 mil vidas, 100 mil atendimentos, você mudou aí 100 mil mundos. Salvar a vida de um paciente, fazer a mudança na vida do paciente, você salvou uma vida, você salvou o mundo. E imagine só o mundo ligado a essas pessoas. Então, é, na verdade, você mudar e você ajudar uma vida que é tão importante. É o mundo dela, do filho, da sobrinha, da irmã, da mãe que tem a esperança desse paciente voltar para casa cuidado, melhorar. Isso é muito bom para a gente. Eu gosto mais disso.
